金蝶erp项目实施计划(如何轻松制订ERP项目计划?)

1.如何轻松制订ERP项目计划?

1. 态度端正。

有些对计划不太感冒的人往往容易犯这种错误，觉得计划就是计划，计划没有变化快，打心眼里就觉得计划什么作用也没有，实在要的话弄个给上司看看，给客户看看，自己就从来没打算去执行它。如此随随便便搞出来的计划，百分之一百不会是什么好计划。

2. 全员参与。计划是用来指导团队工作，因此要让项目组所有的人都参与到计划制订中来，考|试/大如果一份计划凝聚了全项目组成员的心血，在执行时一定会更容易。

3. 详略得当。远略近详，太简略对项目没什么指导意义，太详细一者不太现实，二者需要不断变更，烦。

曾经看到有人制订过一分ERP实施计划，竟然有某某参数需要在什么时候设置，从几点到几点，这种计划未免太详细了，非天神般的人物大概很难执行下来。 4. 随时更新。

将计划当作整个实施过程中的行动纲领，随时对照，记录完成情况，如果有什么原因导致原计划执行不了，需要不断修正。 如时间久了不更新，计划一定会束之高阁，成为一纸空文。

5. 不要太完美。项目计划的制订不要太追求完美，有些人在制订计划时热情万丈，几乎将一切想的到东西都在计划中表达出来，什么FF、FS之类的也弄得很是出彩，可一旦真的开始工作后，发现这个项目计划太过复杂，一旦发生了什么变化要维护这份计划真是大伤脑筋，最后真不知道主要工作是实施还是做计划。

6. 抓住重点。每个项目都要它的重点，一般计划中以任务分解、时间、责任人等为重点，其它如资源、风险、成本等虽然对项目来说可能很重要，但对计划来说未必是。

7. 选择合适的工具。不一定要Project软件，EXCEL甚至WORD也能做出好计划，选择什么样的工具与你的项目相关，大部分情况下EXCEL足够了。

8. 确定好责任人。任务分解后，任何一个任务都必须有责任人，且这个责任人一定是共同讨论得到共识的结果。

考|试/大一个任务责任人越少越好，如果有太多责任人的话，大概说明这个任务还需要进一步分解。 9. 计划不能替代工作指令。

不要在计划里试图将所有的工作都分配清楚，具体任务该怎么执行，何时执行等，还需要项目经理进行更具体的安排，计划只是计划。

2.金蝶ERP实施前要考虑到什么?

金蝶ERP在国内发展并非是一帆风顺的。

金蝶ERP在实施前很多企业没有理清下面的问题： 1、企业在实施ERP的时候是否已经将业务流程理顺，同时标准化代码化。 2、企业是否具备通盘考虑整体业务流程的人员。

3、企业在ERP实施过程中执行力是否过关。 4、如何应对企业内部在ERP功能划分以及权利、义务的矛盾。

5、计算机人员如何透彻了解企业需求，并严格按照需求细化执行，同时提出可扩展性的软件解决方案。 金蝶erp是一套财务管理软件，是一个企业资源计划的统称，它包含了很多值得我们一生都在学习和研究的知识，它是管理信息化、系统化、智能化的象征。

现在金蝶ERP是南方最流行的ERP管理系统，金蝶ERP面向不同的服务群体有不同类别的软件，主要有企业管理软件、协同管理软件、政府非盈利组织管理软件。

3.实施erp需要具体怎么做,怎么实现对过程的控制?爱问

成功实施ERP 系统 ，要经历以下几个步骤： 第一步：培训领导，产生需求 由于要建的是一套新的企业神经系统，企业领导班子首先要通过培训、观摩、调研、讨论和比较来开阔眼界、提高认识、统一意见、明确需求。

其中关键的是一把手要认识到位、决心到位。 企业管理信息化是企业头号的“一把手工程”，它涉及到战略更新、流程重组、资源投入、利益调整、难题攻坚、矛盾协调、制度保证等方方面面，没有一把手和管理班子的清醒与坚定，是肯定做不好的。

第二步：培训骨干，促进结合 一个企业即使是采购成品软件，也存在购买谁的软件、靠谁来实施、谁来维护等一系列问题。 由于ERP系统一经运转就不可停止，系统的稳定性、安全性、可靠性、先进性非常重要。

因此，企业一定要拥有一支掌握IT技术的骨干力量。他们既要懂企业流程，又要懂IT技术，能够用IT语言描述企业流程，从而具有一定的识别软件、支撑运转的能力，可以成为企业与软件公司合作的基本力量。

因此，培训业务骨干十分重要。 第三步：培训员工，增加技能 任何ERP系统，最终都得依靠最基层的职工具体操作。

因此，在实施ERP前，企业一定要以多种形式教育和培训职工，使之认识到信息化的重要性和必然性，统一认识、自觉学习，去除畏难和事不关已等思想，形成积极投身信息化工程的氛围。 需要使员工明白，不搞管理信息化企业就不能提升竞争能力，但管理信息化提高效率并不像工艺机械化自动化提高效率那样直接冲击职工就业。

第四步：战略诊断，扬长避短 企业的需求能不能够产生，软件与企业结合得好不好，关键就在这一步。ERP是一个共性的工具，共性的工具如何为个性的企业很好使用是问题的核心。

战略诊断要对企业原有战略和原有战略调整之后的新战略都进行诊断。这个战略应该为与企业相关的所有方面：政府、股东、供应商、客户和内部员工等各方面认同，越大的企业越需要这种认同，通过方方面面的问卷和多次从群众中来、到群众中去的过程才能最终把这个战略确定下来。

在诊断过程中，要对企业的优劣长短进行分析，对那些企业由来已久的优势，一定要转换到ERP之中去，切不能丢掉这些优势。 第五步：管理咨询与流程再造 通过诊断，明确企业原有战略与工作流程的利弊之后，可以招标引入管理咨询商来进行管理咨询，开展流程再造（BPR）。

BPR是再造企业组织系统的很痛苦的一个过程，下一步企业神经系统ERP的设计正是要针对这个新的组织系统而不是企业旧的组织机构来完成。 第六步：招标采购与二次开发 这是一个选定ERP软件的阶段。

面对不同类型的ERP软件供应商，大型企业与中小企业的选型战略有所不同。 二次开发的原则应该是在基本保持ERP软件的整体性和稳定性的基础上，使ERP软件充分满足经BPR后企业管理流程的需求。

对企业管理有特色的地方，通常需要进行一定程度的二次开发。 第七步：组织实施与双轨运行 这才是建立ERP系统的阶段。

选定了ERP，完成了BPR，做好了组织和培训工作，就可进入ERP实施阶段了。 ERP的实施可以由ERP公司来做，也可由咨询公司来做，还可招标选定系统集成商来完成。

不管由谁来实施，企业都应把自己的IT人员结合进去，使之尽快具备系统操作与简单维护的能力，然后帮助每个管理点上的员工逐一掌握相关操作。 系统建成后，要先分模块试运行，然后进行全系统联动试运行。

在试运行期间，仍要保留原有的手工管理手段。实行双轨运行一段时间，待系统的稳定性得到确认、操作的熟练程度满足要求之后，才能分模块逐步甩掉手工系统。

第八步：项目验收与效果重评 这是一个从僵化、优化到固化和进化的过程。所谓僵化，是指ERP系统稳定运行一个季度或半年后再组织对项目的验收，此前一般不做系统修改，而是要求操作员主动去适应系统的运转。

僵化运行一段时间后，会发现系统中确有一些应该修改的地方，经商榷后及时予以修改优化。优化后再运行一段时间，即可组织验收。

除了相应的专家外，验收的主要角色可由诊断培训商来担当。也就是说，验收的内容除了系统运行的先进性、适用性、稳定性、安全性外，更主要的是要验收整个ERP工程中企业管理创新的实现程度和实际成效。

4.实施ERP项目的五个步骤是什么

第一、分析需求，明确目标和实施范围 企业进行信息化建设，最重要的就是分析企业的实际情况和管理现状，有针对性地提出企业信息化的实施目标和实施范围。

对目前大多数企业来讲，借助信息技术提升基础管理，堵塞管理漏洞并加强业务运作的规范性，向基础管理要效益是比较适合的。 企业信息化经历了部门信息化、业务财务运作一体化、生产销售一体化、过程控制一体化和决策一体化的几个阶段，这些是循序渐进的过程。

企业在做信息化规划时，一定要明确借助信息化解决的管理瓶颈问题、需要系统应用的业务范围和部门范围，明确具体的信息化应用需求和目标。 第二、借鉴同行业信息化经验 经过多年的信息化建设，国内大部分行业已经过了摸着石头过河的阶段，大部分行业ERP应用已有相对成熟的应用案例。

同行业企业信息化建设的规划、实施经验、阶段成果、项目实施过程中的可能性风险以及必要的防范措施对准备上马ERP项目的企业来讲，是笔宝贵的财富，值得借鉴。 通过深入考察不仅可以了解其他企业建设的情况，还能够对本企业信息化所要解决的主要问题、要达到的预定目标做适当修正。

与此同时，还可以通过考察验证主要供应商的同行业业绩建设经验，作为选择软件厂商的重要依据之一，避免成为某些软件厂商的试验田。 第三、展现软件产品必要的业务流程 ERP在国内已发展多年，大部分企业都比较接受"成熟套装软件+专业的实施团队+适当的个性化定制开发"的路线。

在这种情况下，根据企业管理特点和建设目标，个性化的开发是必要的，但成熟软件与开发的比例越大，项目风险越小。对于某些重点行业，如机械、电子、冶金、汽配、化工等行业，许多软件厂商已经形成了一定的行业解决方案。

这些行业解决方案不仅满足了企业标准应用，也对行业化应用进行了提取和升华，基本能够满足某一行业的个性化应用要求。 专业的咨询公司根据行业内的大量的实施经验，总结出来的"Best Practice"或者说"最佳模式"，具有很强的参照意义。

这些专业、成熟的咨询公司，往往根植于某些特定的行业，就像医院里的专科大夫，对于亟待改善管理水准的企业方来说，可谓良师益友。 但是，当前的市场上，这样的公司还是太少，更多的是些新凑起来的"草台班子"。

所以要"带眼识人"。 另外，根据企业本身独有的管理特点，也可以靠基于平台的二次开发或代码级二次开发来解决自身的一些个性化的管理需求。

如此讲来，企业在选型时，已经具备了对软件厂商成熟软件系统的交流条件，企业ERP选型如果能够有成熟的行业化方案满足应用，就尽可能不要走"平台化定制开发"的路线，特别是当这家软件厂商没有在同行业实施成功过，风险就会更大。 通过软件产品必要的业务流程展示来验证软件厂商对企业所在行业的理解程度和软件在同行业应用的成熟度，将尽可能地避免企业信息化建设的产品风险和个性化开发风险。

第四、明确实施主体和实施团队 明确的需求和目标、有多家成功应用的样板客户、一套成熟的软件产品，若不是由适当的人来实施，其结果会大相径庭。 企业在选型时，要关注实施项目的主体，一定要争取公司总部集团级、原厂级的咨询实施服务。

一部分软件厂商在项目实施时，常常安排当地的分公司渠道代理体系的一些不太专业的团队来处理，或者安排厂商的外围咨询实施伙伴，也有的临时组织一个联合团队。 这些方式不能保证实施团队在行业经验上、项目组稳定性上、产品掌握程度上、开发支持度和响应及时度上的高水准保障，而且这些问题只有在项目实施启动后才会凸显，而这时企业为给自己的决策“打圆场”、“哑巴吃黄连”，不得已逆来顺受委曲求全，项目风险可想而知。

所以，一定要对软件厂商的实施主体和实施团队进行非常细致的审核，对进入项目组的每个主要骨干人员进行甄别、确认，保证项目组主要成员的行业经验及项目规划控制能力，必要的话，把这些主要人员签到合同中，明确项目付费的方式与关键顾问的出场的关联。 第五、确定合理的项目预算 企业都想花最少的钱，办最多的事。

上ERP却不一样。ERP是件“花多少钱，就能办多少事儿”的工作。

企业上ERP既要避免大手笔投入不计成本，也不能过于计较成本而影响项目的质量和工期，更不能认为哪家软件厂商都能干，只是压价格，那样的话，就像在看病的时候只捡要价最低的医生看病一样荒谬。 但是，也不是说一定要找要价最贵的—最好的医生肯定要价最贵，但是他不一定能把自己的所有精力倾注到你一家身上，因为找他的太多了。

ERP合理的项目预算要考虑以下几个方面： 一是干什么：基于一定项目范围和项目目标的需求； 二是怎么干：具体的实施规划和实施策略； 三是拿什么干：走什么样的产品技术路线，高端、中端还是低端产品？； 四是谁来干：找什么样的软件公司和什么样的实施顾问来干？； 五是谁来一起干：企业需要组成什么样的组织结构，需要有什么样的制度和激励措施来保障？ 对这五个问题企业一定要通过调研、考察分析而确定。 ERP项目的建设是个投资行为，要根据企业的信息化战略制定合理的、长期的信息化预。

5.ERP实施计划中必须遵循的步骤有哪些

1、高级管理人员的角色和职责。如果管理者什么都不了解，他们至少需要理解他们在项目中的职责。毫无疑问，这需要一定教育、培训和研究。这种项目任务 “自下而上”的委派工作绝对有必要。

2、识别项目范围的所有维度。范围定义决定了项目预期、时间表和预算。也是控制项目的工具。很少有交付物值得正式管理其签收，但范围正是其中之一。更重要的是，许多假设都是在计划过程中做出的。所有这些都要文档化记录管理起来。

3、大多数项目的范围都比我们初次了解时认为的范围更大。对定义的解释经常会令我们惊讶于之前的理解，比如“范围蔓延”和失望情绪，最后一刻要在时间表和预算范围内卡住。

4、制定有效的时间表。要做好功课，不只是随便找个日子安排。不管大家是否喜欢，时间表必须反映真实情况。它必须包括所有范围，资源承诺和项目涉及的细节。它还驱动着绝大多数预算。制定一个没有可行性的时间表最终会让预算一超再超。

5、软件知识转移。涉及知识会超越初始ERP项目团队培训的内容。因此必须定义策略来管理知识在整个项目圈子里的转移流程。我们客户拥有的知识越多，他们越需要参与设计、安装、测试和外部顾问撤离之后的长期支持。

6、参与、聆听和过度交流。专家可以整天讨论复杂昂贵的“变更管理”项目，但是任务实际上相当简单。让人们参与直接影响他们的问题，获取反馈，给予合理的关注和沟通。这样做将能排除掉95%可能阻碍项目推动方式的人。这并不意味着你应该让每一个请求驱动项目。然而，它确实需要规划设计评审、软件演示、部门会议和其它交流活动。高级管理人员、项目经理和整个项目团队对这些任务的执行负责。

以上六个步骤都是在ERP实施过程中必不可少的步骤，在此给大家参考。此信息来源于ERP资讯网，如杭州集控软件官、比特网等！

6.如何制定一套完整的ERP实施方案

本人做过用友实施，现在做金蝶

一般来说，在做实施方案之前，必须了解客户需求并明确，签订需求确认书（需要销售配合）。

根据需求确认书，做实施方案。

方案分以下几部分：

1、根据前期了解的客户内部管理流程，梳理出符合客户企业管理的流程，同时要符合ERP管理流程。这需要花费不少时间与客户沟通讨论

2、实施计划书，明确各功能模块上线时间，提交给客户确认，如客户对时间有问题，修改

实施计划书至少要包括：档案整理（包括存货档案文档、BOM文档、员工文档、系统操作员文档、部门文档、档案导入系统时间、需要哪些部门配合等等）、系统启用时间、培训计划、学习资料等

3、根据实施计划书安排工作，此时必须有客户内

部管理层参与安排人员分工。

4、系统培训、部门培训、单人辅导

5、实施确认，包括部门确认、人员培训确认

6、项目整体确认交付

最后就催尾款吧。。。

纯手工打，望LZ采纳