1. 日本工厂车间的管理看板

仓库的定制看板图该如何设计

 

1.了解定制看板尺寸

首先去车间量尺寸，了解定制看板的尺寸与位置。

2.确定看板内容

设计看板版式的前提就是，确定看板内容分为几大块内容比如像我第一张图片案例是的四块，（1.配件库平面区域图2.点检表、技能表、预岗计划3.仓库组织架构图4.人员状态显示栏）

3. 设计看板样式

可以参考百度、千图网、包图网这类素材网上的样式，或者如果可以报销的话，直接购买会员去应用素材也可以。如图。

4. 确定看板材料、材质

与制作方沟通，看板采用何种材质合适，是活动式可拆卸的，还是不可动的样式。好的材料与正确的方式也是老板是否满的关键点之一。

5.样板制作与安装

2. 日企工厂管理

就是生产管理方面的一些杂务。比如:人事方面有:出勤,倒班,劳保,等等生产计划有:每月的指标,完成数量,申报,统计,原材料计划等等日本总社的对应联络就是指生产计划这些方面了。

3. 日本工厂车间看板真实照片

看板 管理来自日本语，看板日本语的英语写法就是 Kanban所以直译就是 Kanban management， 但可能没人看懂如果是意译 可以是 Visible Board Management

4. 日本工厂管理方法

“三精管理”的内容有组织精健化、管理精细化和经营精益化，是一套对企业组织、管理、经营的管理模式，也可以认为是一套大工法。它让企业的干部们十分清楚企业管理的主要工作和要求，企业管理有依循、有边界，企业就会稳健地发展。

以下是“三精管理”的主要内容：

一、组织精健化

企业自发成长的过程往往是盲目成长的过程。以前，我插队时做过农业技术员，那时候学会了剪枝，剪枝的主要目的是剪掉一些疯长的树枝，确保果树多结果。其实企业也一样，在整个发展过程中，也要不停地“剪枝”，来确保企业的经济效益和稳健成长。而在组织精健化中，治理规范化、职能层级化、平台专业化、机构精干化比较重要。

治理规范化。企业是盈利组织，企业的所有者和经营者是委托代理关系，所有者投资形成企业，但所有者只对企业负有出资的有限责任，企业有独立的法人财产权，并以此担负债务债权等民事责任。

因此，企业是根据《公司法》来进行规范运作的，有股东会、董事会、经理层，通过规范治理而达到把所有权和经营权分离，把决策权和执行权分离，进而形成有效的公司治理。明确股东会、董事会、经理层的责权利是现代公司治理的核心。一些公司一天到晚打乱仗，就是因为责任不清。有的股东认为企业是自己出资的，就去操纵董事会，掏空公司资产；有的董事会形同虚设，起不到决策机构的作用；有的经理层执行力差，经营管理不力，这些都是企业失败的重要原因。

因而，企业治理是根上的事，是企业规范化运行的基础，拥有规范的治理结构、高瞻远瞩的董事会和精干高效的管理团队是企业经营发展的根基。企业内部机制也是公司治理的重要内容，所谓机制，就是企业效益和所有者、经营者、劳动者的利益关系，以前比较重视股东利益，今后的改革目标是建设股东、经营者、劳动者共享的企业平台。

职能层级化。企业的层级应该由职能而定，一般来说，我们都是按照投资决策中心、利润中心、成本中心来进行层级划分的。比如，中国建材集团是决策中心，南方水泥是利润中心，而南方水泥所属的每个工厂是成本中心。集团母公司是决策中心，所有投资决策都要由这个层面来决定，下边的企业规模再大都不应该有投资决策权。

所谓企业管理混乱，往往乱在行权乱、投资乱上，前者是企业没有一个权力中心，都在发号施令；后者是总部投资失控，层层都在投资，管好行权和投资是做企业的原则。在利润中心，主要是做好市场开拓、产品定价和集采集销。而作为成本中心的工厂，则主要是加强管理、提高质量、降低成本。

如果按照这样去做，企业的层级应该是三级，对于大的集团投资公司要下设上市公司，这样的企业可以分为四级。现在不少企业的层级超过五级，也有个别的超过十级，这种局面必须改变。

平台专业化。这是指利润平台，比如中国建材所属南方水泥、北新建材、中国巨石等，这些平台原则上都要专业化，南方水泥只做水泥、北新建材只做石膏板、中国巨石只做玻璃纤维，而不是成立一个南方建材，让它同时做水泥、石膏板、玻璃纤维，只有这样，这些专业平台才能有市场竞争力。所以，中国建材培养了一批专业化队伍，其中不少都成了行业隐形冠军。

机构精干化。在企业经营过程中，有种自发的倾向就是机构不断增多和人员不断扩张，这样企业就很容易得“大企业病”。我把“大企业病”总结为六大特征，即机构臃肿、人浮于事、效率低下、士气低沉、投资失控、管理混乱，企业一旦得了“大企业病”就很难恢复。

2016年，中国建材顺利实施了两材合并，合并后集团总部职能部门从27个压缩为10个，总部人员由275名减为150名，二级企业由33家合并为13家，企业层级由原来的7级压缩为4级，减掉原五六级企业近500家，同时减少大量冗员，使企业真正做到了瘦身健体。

二、管理精细化

企业管理是企业的基本功，也是个老话题。企业管理在二战后的美国和英国形成热潮，20世纪60年代后在日本扎根，我国企业管理热潮应是改革开放后的1980、1990年代，精细化管理也是这个管理热潮留给我们的重要经验。在精细管理中，我们要始终围绕成本和质量这两个基本点，即使是今天，不管企业有多高的技术，如果忘记了这两个基本点，仍然会失败。

有关管理精细化的内容，我想讲以下几点：管理数字化、成本对标化、质量贯标化、两金最少化。

管理数字化。企业绩效是用数字组成的，要了解企业的现状首先必须了解这些数字，要改进企业的管理也要紧盯这些数字，而衡量企业业绩还要用数字说话。

这么多年，我感到企业各级干部不大习惯用数字思考问题，大多是靠定性来思考问题，总认为那些枯燥的数字是财务人员的事。但我认为数字是管理工具，不掌握数字就无法管理。因此这十几年来，我要求各级负责人必须用数字说话，在中国建材的月度会上，都是先由几十位经理人员先报自己企业的关键经营数字KPI，这些数字有时候也会随着经营任务的侧重不同有所变动，但基本上都是企业里最基本的数字。

中国建材现在每个月要求报“5+10”KPI，即价格、成本、单位销售费用、单位管理费用、销量+应收帐款、其它应收款、预付账款、存货、货币资金、有息负债、资本开支、资本负债率、压减法人个数、员工人数。这些KPI，有的是企业经营情况、有的是财务指标、有的是当期管理任务。

让大家倒背自己这些基本KPI，一方面是让干部们把握了解自己企业的经营状态和目标完成情况，同时也倒逼他们用数字进行管理。做企业，要能准确回答“是”还是“不是”，“是”究竟“是多少”，不能总是“大概”“也许”“大概齐”。

成本对标化。我比较喜欢用对标法进行成本控制。因为在成本控制上总有做得最好的，我们大家都和它对标就行了，就会清楚看到自己的不足，反复对标就能提高自己的水平，这是一种数量化管理方法，很有效。像在水泥厂，我们就开展了“六对标”，即对煤耗、电耗、油耗、球耗、砖耗、吨修理费这六项成本指标进行对标，在每个工厂的控制室，都列有各项先进指标、平均指标、自己企业指标对照表，让大家一目了然，看到差距和目标。

当然，企业间还有经营指标的对标，比如库存、应收账款等，这些也都是企业压低成本的内容。我总是提日本的管理工法，其实丰田的零库存和辅导员制对中国建材的成本控制均起到了重要作用。

质量贯标化。我们是从学习日本企业的TQC和PDCA循环开始提升质量管理水平的，当然这些也是日本向美国学来的，不过日本企业做得很认真，直到现在还在坚持做，已有半个世纪。

我们到1990年代，普遍进行了ISO9000质量体系认证，中国建材所属企业也都完成了认证。到2004年，我国企业开始引入美国的PEM，PEM是一套起源于美国对企业的卓越绩效评价模式，它不是质量标准，而是衡量质量管理和企业绩效的一个综合评价标准，它包括了领导、战略、客户、知识、责任、过程、绩效等七个维度的评价，总分1000分，是当前美国等发达国家衡量企业提高企业质量管理和绩效水平的重要标准。

中国建材所属北新建材在2018年通过了这个标准的认证，2019年获得“中国质量奖”。我以前在北新担任厂长时，就提出“质量一贯的好，服务一贯的好”，提出“质量上上，价格中上”的经营方针；到中国建材提出了“优质、优技、优服、优价、优利”的“五优”经营路线，质量优是“五优”的前提。

质量工作是长期、细致的工作，不仅要有责任心，还要全员参与；不仅要做好TQC和TQM，还要做好ISO9000和PEM的认证和贯标。我始终认为，质量活动是个系统工程，只有贯彻系统的质量标准才能做好。

两金最少化。资金是企业血液，必须快速流动起来，资金状况也反映了企业经营管理状况。在企业经营方面，企业的资产负债表、损益表和现金流量表至关重要，而现金流量表又是重中之重，要维持好的现金流量，除了有好的产品价格和市场外，控制好“两金”占用也很重要。

在企业管理中，企业领导人对“两金”占用必须心里有数，而压缩“两金”占用也是企业精细管理的重要内容。“两金”是企业库存资金和应收账款的简称，企业经营过程中常常由于市场等各种问题造成大量的积压产品和原燃材料库存，其大量地占用了资金。

日本丰田公司的零库存管理模式值得我们学习，丰田汽车厂里各种零配件只有两小时的库存量，而产成品汽车也是按订单生产。所以，在中国建材不允许水泥厂购买过多的煤炭，也不允许库存太多的熟料，要求不超过一个星期的贮量，如果市场不旺，宁肯停下来，也不要生产大量存货。

应收账款也是一样，企业要尽量坚持“一手交钱、一手交货”的零应收款原则，像北新建材这些年的应收款几乎为零，也有几个片区的水泥厂没有应收账款。“两金”不仅占用了大量资金，还产生了一定的财务费用，同时应收账款还会带来相当大的资金风险。

在一些企业，损益表看起来还不错，但如果看现金流量表会发现现金入不敷出，一个重要原因就是存在大量库存和应收账款。形成大量“两金”和市场有一定关系，但主要与企业负责人对于市场把控和企业精细管理不够，以及企业销售人员的销售理念及不称职有关。

三、经营精益化

管理精细化主要是降低成本、提高质量，而经营精益化主要是做好选择、提高效益。管理是眼睛向内，处理好人机物料，正确地做事；而经营是眼睛向外，面对不确定的环境，做正确的事。

如果把经营也作为管理的一项内容的话，那就是经营更加重视绩效管理。经营精益化是指，即使经营活动是面对不确定进行的选择，也要稳扎稳打，不能盲目选择。

我想围绕业务归核化、创新有效化、市场细分化、定价合理化谈谈想法。

业务归核化。企业都要有主业，要围绕主业形成核心业务，非核心业务原则上都应该去掉。任何企业都只能有限发展，任何企业都不是无所不能的。所以，我一直主张要专业化，主张中小企业采用“窄而深”的业务模式，打造行业隐形冠军；像大型企业，业务也尽量不超过三个，力争在每个业务中都能做到行业前三名。

如果企业业务分散，像个“大杂烩”，自己说不清自己是做什么的，说不清自己有什么核心专长，这样的企业肯定做不长久，因为任何企业的能力、物力、财力都是有限的。

创新有效化。今天是个创新时代，但创新又是有风险的事情，我们总讲“不创新等死，创新找死”。怎么把握创新的度呢？我认为要进行有效的创新，不要盲目创新。

企业是盈利组织，不是兴趣小组，对企业而言，赚了钱的技术才是好技术，不赚钱的技术不是好技术。像以前摩托罗拉投资铱星电话，应该说这个技术是很好的，但投入大、运行成本高，无法和手机业务竞争，几乎拖垮了摩托罗拉。

企业创新活动一定要在自己熟悉的业务中进行，一定要选择合适的机遇和合适的创新模式，还要量入为出。企业创新也不一定都要选高科技，中科技、低科技、零科技都可以创新，像淘宝等平台都是没有太多科技含量的商业模式创新。高科技是高投入高风险，周期也长，不是一般企业能投得起的。

我比较赞成那种和自己业务相关的集成创新，像中国建材的电子薄玻璃、风机发电叶片等。这些产品，市场需要，中国建材又有一定基础，通过集成创新，很快获得成功并取得效益，这就是有效的创新。

但有些创新却是高难度的，比如石墨烯的制作，我是学化学的，知道石墨烯是指单原子层碳材料，觉得以我们目前的能力很难做出来，所以中国建材把目标放在高纯石墨粉的制备上，并取得了成功，反观那些“吹泡泡”的石墨烯企业倒了不少。

其实，传统产业中需要创新的业务不少，像北新的石膏板，工人们发明了一种新的发泡工艺，每年就节约成本2亿元；像最新的智能化水泥生产线，用工从300人减少到50人，吨熟料煤耗从115公斤降到85公斤，这是很大的经济效益。

所以，我认为企业的创新要紧紧围绕企业的需要和发展进行，最终要为企业产生良好的效益。

市场细分化。现在我国大多数行业都产能过剩，面对这种压力，不少企业希望转行，但转行也是不容易的，因为产能不过剩的行业不多，企业进入一个完全不熟悉的行业风险也很大。

以前，VOLVO公司觉得汽车行业竞争压力大，就去开发航空发动机业务，结果新业务不成功，汽车业务也做得更差了。其实，没有落后的产业，只有落后的技术和落后的企业。对大多企业来讲，应该是转型不转行，在一个竞争激烈的行业，通过市场细分、开发新产品，也会有效益逆势而升的企业。

大家常说法国的面包好吃，但法国人的面粉有100多种，同样，日本人做的特种水泥也有100多种。像北新建材做石膏板，开发出了净醛石膏板、相变石膏板、万能石膏板等，不光赢得了市场，还取得了很好的经济效益。所以，用市场细分、产品多样化就可以在产能过剩的行业里找到自己的生存空间。过早离开主业，进入不熟悉的新行业，成功率不是很高。

定价合理化。企业产品价格是企业的生命线，必须认真对待。不少人认为产品价格是由市场决定的，是客观的，企业只能适应。但事实是，市场价格往往是由卖方进行恶性竞争而形成的不合理的低价。在产品过剩和行业下行情况下，企业之间常大打价格战，结果价格大幅下降，全行业亏损，没有一个胜利者。

过去，管理教科书里的“量本利”一直指导着我们，常规理解就是多销售可以降低单位产品的固定成本，进而取得利润。但“量本利”也告诉我们，如果售价低于盈亏平衡点，销得越多亏损越多，况且，由于竞争者也报复性降价，会使企业雪上加霜。所以，在产能过剩和行业下行的情况下，企业理性的做法是适当减量，而不是大幅降价。中国建材提出了“价本利”的经营方针，用稳价保量降本，甚至稳价减量降本。我主张在市场竞争中，提倡“优质优价”，也就是“质量上上、价格中上”的经营方针，不进行恶性价格竞争。

也正是因为秉持这种经营理念，不仅使中国建材在行业产能过剩和下行压力下能够取得良好效益，而且使整个行业得以健康运行。

5. 日本车间现场

在产品的瓶底有状似开瓶的化妆盒上标有~M字样表示开封后的保质期。M指的是月份，12M指的是12个月，以此类推。

日本生产的化妆品标生产日期、保质期限在产品的瓶底会有相应的标识，有三年，也有五年的，如标示的生产日期是L302，第二位数字3表示年份的最后一位数字，首位字母按照A至L的字母顺序排列表分别表示1到12月份，后两位数字表示生产序号，因此表示这是2013年的12月份生产。保质期是M字样。

6. 工厂车间管理看板图片

生产管理看板系统是指用于车间或生产线目视化管理(VM,Visual Management)的一种表现形式，即对数据、生产状态等的情况一目了然地表现，主要是对于生产进度、生产状态进行的透明化管理设备。传统的看板依靠人用笔把一天的生产情况记录在黑板或白板上,这种方式明显已跟不上现代社会飞速发展的今天,不仅费时费力,而且不能实时了解生产进度与当前的生产状况。目视化生产管理看板则通过利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，了解实时的生产进度、产能、以及不良数等等。车间混乱管理需要从多方面入手考虑目视管理依据人类的生理特征，在生产现场充分利用信号灯、标识牌、符号颜色等方式来发出视觉信号，鲜明准确地刺激人的神经末梢，快速地传递信息，形象直观地将潜在的问题和浪费现象都显现出来。以便车间管理人员可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，生产管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一；它是6s的基本工具。电子看板系统的功能及应用电子看板能给您带来什么？优化管理模式----可视化管理，实时生产数据查看，合理调整生产提升企业形象----管理模式的升级，现代化的车间管理设备加快响应速度----报警功能可增进跟部门间的合作，实时生产进度引导下工序的生产安排减少中间环节----局域网客户端查看生产进度，让其他部门人员（跟单、业务、经理等）更合理的安排下一步事宜提高生产效率，节省人力资源----根据实时生产数据及时调整生产配备,降低人力物力资源浪费降低不良品数量，控制成本----根据实时不良数和不良率及时更正错误的作业方式，最大限度的降低生产材料浪费提高报表质量----系统服务端自动生成完善的生产报表，并可设置自动导出Excel表格和打印电子看板的形式看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。经过近60年的发展和完善，目前已经在很多方面都发挥着重要的机能。目视化管理是车间现场管理的制胜法宝，在生产运用中存在有多种形式的电子看板：

1、 用于及时反馈生产活动的信息，生产看板2、 用于及时反馈物料等生产状态的信息，生产问题报警电子看板；3、 用于及时反馈现场机器生产状态的信息，机台状况电子看板；4、 用于及时反馈现场不良品的分类信息，品质监控电子看板5、 用于及时反馈现场所有状态及工位品质状况的信息，流程及品质控制看板；6、 用于记录车间、工厂安全生产天数的信息，安全运行记录牌；7、 用于监测现场环境温湿度信息，温湿度报警看板；8、 用于工位作业指导书播放，E-SOP；无线电子看板在工业设备中地位举足轻重电子看板扩展功能—生产管理软件系统：电子看板是精益生产目视化管理的重要工具，进一步开发上位机软件可成为生产管理软件系统，其特点如下：1、监控中心模式：对车间信息进行集中控制，并即时收集车间的反馈信息对看板子站点集中监控：集中监控各生产线看板的状况，即时掌握全局状态车间信息反馈即时监控：各车间生产信息可通过控制器对当前紧急状态进行即时报告，并汇总在监控中心的看板上，如产线缺料停工，设备故障停工，品质异常状况等。

2、多样的信息内容显示：实现全面的无纸化生产信息显示：可显示任何信息系统的数据，如ERP中工单信息、设备信息，用户可自行定义

7. 日本工厂现场管理视频

目前工厂中午一般休息一个小时左右。中午包括吃饭的时间，睡午觉的时间，其实一个小时左右的时间也是差不多的。因为有很多人可能在中午会睡觉，所以一般会选择十分钟睡觉的时间。如果中午只有一个小时，扣掉吃饭的时间可能就剩下三四十分钟，这个就要抓紧时间休息一二十分钟。像我现在的公司中午只有一个小时，到食堂吃完饭回到办公室几乎都要12/25了，一般就是12/40-12/55之间休息。

8. 日本车间现场管理

　　在生产管理上FCST是指预估的意思，是Forecast的简称。　　生产管理对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称 。又称生产控制。其内容包括：

①生产组织工作。即选择厂址，布置工厂，组织生产线，实行劳动定额和劳动组织，设置生产管理系统等。

②生产计划工作。即编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划等。

③生产控制工作。即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。生产管理的任务有：通过生产组织工作，按照企业目标的要求，设置技术上可行、经济上合算、物质技术条件和环境条件允许的生产系统；通过生产计划工作，制定生产系统优化运行的方案；通过生产控制工作，及时有效地调节企业生产过程内外的各种关系，使生产系统的运行符合既定生产计划的要求，实现预期生产的品种、质量、产量、出产期限和生产成本的目标。生产管理的目的就在于，做到投入少 、产出多，取得最佳经济效益。而采用生产管理软件的目的，则是提高企业生产管理的效率，有效管理生产过程的信息，从而提高企业的整体竞争力。

9. 日本工厂车间图片

达瓦魁鱼竿产自河北沧州，按日本标准生产的鱼竿。其性能优越，外观霸气，腰力强劲，坚固耐用，手感舒饰，防爆死设计，仨使用起来特别兴奋。

10. 日本车间现场管理图片

很多时候，很多人将精益生产与六西格玛进行对比，寻找而者之间的共同点和区别。本人以多年优秀日资公司的精益生产经验，以及实施六西格玛黑带的实践，再次谈谈两者之间的关系。

一、历史比较

1、精益生产历史

20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。

1950年，日本的丰田英二考察了美国底特律的福特公司的轿车厂。当时这个厂是世界上最大而且效率最高的制造厂，每天能生产7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。丰田英二对这个庞大企业的每一个细微之处都做了审慎的考察。他在写给丰田总部的报告中说：“那里的生产体制还有些改进的可能”。

战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇。怎样建立日本的汽车工业？照搬美国的大量生产方式，还是按照日本的国情，另谋出路，丰田选择了后者。日本的社会文化背景与美国是大不相同的，日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的，日本没有美国那么多的外籍工人，也没有美国的生活方式所形成的自由散漫和个人主义的泛滥。日本的经济和技术基础也与美国相距甚远。日本当时没有可能全面引进美国成套设备来生产汽车，而且日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一。“规模经济”法则在这里面临着考验。

丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了解决问题的方法。经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了1300万辆，占世界汽车总量的30％以上。

制造、电子、计算机、飞机制造等工业中。丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要组成部分，它反映了日本在重复性生产过程中的管理思想。丰田生产方式的指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。

日本企业在国际市场上的成功，引起西方企业界的浓厚兴趣，西方企业家认为，日本在生产中所采用的方式是其在世界市场上竞争的基础。80年代以来，西方一些国家很重视对丰田生产方式的研究，并将其应用于生产管理。首先推广应用的是美国的通用汽车，接着其他的汽车公司和其他产业的公司也开始实施精益生产。

随着各国对精益生产的理解和应用，加之由于市场的快速变化，迫使企业生产需要做出快速响应，这样，在精益生产的基础上，发展了敏捷制造（AM）思想，敏捷制造系统是以精益生产的设备，全面生产维护（TPM）以及设备各组合部之模块化为基础建立起来的高柔性生产系统。敏捷制造能对顾客的多样化和个性化的需求做出快速的反应，以满足顾客需求。目前，国际上一些专家把敏捷制造的优势大致归纳如下：

①由于快捷生产系统各组合部分都尽量模块与标准化，因而可以易于安装和重组，以减少设备的制造时间，同时也缩短了设备交货期；

②降低了与所加工产品的关联程度（可周期性设计）；

③提高了生产单元的标准化程度；

④简化工具、夹具的支撑点；

⑤可以生产样品，试生产及正式批量生产以适应产量变化；

⑥可以在购置设备时逐步投资；

⑦设备使用时具有更强的柔性，可转换性也增强；

⑧可以低成本改造设备，以适应产品转型；

⑨易于转产其他产品。

1990年，精益生产（LeanProduction）的英文概念由美国麻省理工学院中的国际汽车组织(IMVP)在经历了5年的汽车行业调查后而提出的。而实际上早在六七十年代日本的丰田汽车公司已经在这方面进行了研究与实践,提出了所谓的“丰田生产方式（TPS）”，这实际上就是精益生产的雏型。在90年代初各先进工业国纷纷研究精益生产：德国亚亨大学在原来研究的“独立制造岛”的基础上提出了精益屋的模型，其它如英国、芬兰、瑞典等国的企业亦成功地进行了精益改造，尽管所冠名称不一定就叫精益生产，但它本质上就是精益生产，而且也从汽车业发展到了其它行业。美国在20世纪90年代中，也在航空业中开始了飞机首创计划(LeanAircraftInitiative)的研究。这个研究的中心也是在麻省理工学院宇航系，斯隆管理学院和机械系则在精益理论上作了研究。

当《改变世界的机器》面世以来，精益生产便得以在全球广泛传播和被光为学习。紧接着，《精益思想》便说明了怎样实施精益生产。今井正明的《改善》以及《现场改善》也讲解了精益生产的思想体系和实施方法。大野耐一的《丰田成功经营的精髓》更是详细说明了精益管理体系的思想来源和发展。

2、六西格玛历史

在70年代，Motorola面对日本严峻的挑战，其主席Bobgalvin决定在品质上改善，来迎战日本高品质的挑战。在1981年，他要求其产品必须在五年内有10倍的改善。于1987年，Motorola建立了六西格玛的概念，基于统计学上的原理，六西格玛代表着品质合格率达99.9997%或以上。换句话说，每一百万件产品只有3.4件次品，这是非常接近“零缺点”的要求。六西格玛计划要求不断改善产品、品质和服务，他们制定了目标、工具和方法来达到目标和客户完全满意（TotalCustomerSatisfaction）的要求。在过程上他们提供了黑带（BlackBelt）和绿带（GreenBelt）的有经验工程人员和顾问推行整个计划，并成为品质改善的先锋。

Motorola的“七步骤方法”（SevenStepMethod），“不断改善”（ContinuousImprovement）和客户完全满意（TotalCustomerSatisfaction）都是取材自TQM（全面优质管理概念）。他们提出新设计文化，简化生产步骤，采用机械臂、通用网络等来达到他们5“九”（99.999%)品质要求。

三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。随后即有德仪公司和联信公司（后与霍尼维尔合并）在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克?韦尔奇领导下的通用电气公司。该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业），在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。

六西格玛改善方法论的典型步骤是D-定义、M-测量、A-分析、I-改善、C-控制；而用于研发设计的典型步骤是D-定义、M-测量、A-分析、D-设计、V-验证或I-识别、D-设计、O-优化、V-验证。

其后，六西格玛在GE取的成功更是将其推向了学习热潮。

◆从历史来看，精益生产有着近70年的历史，从而形成了至今完善的管理系统。Motorola在提出六西格玛概念至今，也有了20年的历史。

二、思想系统比较

1、精益生产的起源历史环境就注定了它是一种系统的管理方法。从50年代丰田英二参观了福特当时世界最大的汽车生产厂后，“价值”二字就变成了精益生产的核心。

在希望“工厂每天的每一个工作都在创造价值”的思想支撑下，七大浪费（超量生产、不良品、库存、搬运、多余的动作、等待、多余的工序）被提了出来，而此七大浪费，简单到可以使一线员工很容易就理解其工作中的浪费，而公司高层管理者，则又可以从战略层面来进行消除七大浪费的活动。

丰田公司为了使自己的小工厂能快速应对市场的需求和反应，从50年代起，就坚持实行按照客户定单来生产，这便是后来拉动生产的思想起源。只有按照客户定单从事生产活动，才不会有多余的库存。当供应商被要求进行也按照这样的方式进行生产时，战略供应链从这个时候便开始建立起来了，直至后来发展到让客户参与设计的管理活动中来。

为了消除七大浪费，于是JIT（Just In Time）的生产方式被提了出来，并在丰田得以成功的运用，快速换模并是JIT里面诞生的一个有效工具。JIT在消除库存（含在制品）和生产平衡方面有着与传统流水方式截然不同的效果。为了改善质量和降低成本，QCC活动开始在工厂进行，并取得了很好的效果，当QCC被全面推广，应用到操作员级别的时候，全面质量控制（TQC）和零缺陷（ZD）运动被全面展开，品质管理的七大手法也在这个时候被得以运用到极致。随后将TQM的思想又运用到提高设备效率之上，TPM在日本电装取得的成绩使TPM又成为了精益生产系统中一个强大的管理工具。

整个精益生产的思想都是围绕着“价值”来思考，“价值流设计”是在八十年代被丰田公司用来进行供应链改善的工具。以“价值流”为核心的精益生产方式在工厂运营管理、销售和供应商管理方面整合成为强有力的战略供应链。

而支撑精益生产得以不断创新和延续的一个核心便是“持续不断的改善”，在日语里常用“Kaizen”一词来表达这个意思。

正如丰田社长渡边捷昭所说“丰田公司内部并不是提倡用数字和条条框框进行管理的。因为，丰田毕竟是从日本发展起来的，管理过程中的量化流程是西方的东西，我们更强调一种思维，即持续研究和创新的思维。”

2、六西格玛的思想是通过统计的方法，按照一定的步骤对问题发生的可能原因进行分析，也从统计的角度，对发生频度高，影响大的因素进行改善。为了使六西格玛能被广泛学习，它强调将专业的统计作为一个黑匣子封闭起来，要求改善人员只要遵循一定的步骤进行即可。

六西格玛管理是：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”即：

在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法；

通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式；

在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。

从六西格玛的实施步骤来看，它只一个有着一定固定步骤的改善工具。作为一种可以容易学习的工具，它强调改善的财务效益。

◆从思想系统来看，精益生产是一种综合的管理思想，设计企业内部的流程以及企业外部的供应商和客户组成的供应链系统，为了使系统连续地创造价值，精益生产不断创新出很多管理工具，如QCC、TQM、TPM、VSM等等。它强调包括供应商和顾客在内，以及企业内部一线员工的共同改善活动来消除整个供应链上不增加价值的浪费。它不强调改善的大小，也不把财务效益作为改善的重要标准，它视企业的经营活动为一个“系统”，任何细小的不良都将影响系统的运作效率。

六西格玛作为一个有着相对固定模式的改善工具，它是强调通过寻找一些难点，按照既定的步骤进行改善,相对而言，它缺乏对经营活动的的整个价值链进行优化的系统思想。它将财务效益作为衡量改善效果的重要指标。这使得六西格玛在实施过程中出现一味地追求财务效益和忽略了对流程和价值链本身的改善。虽然它将统计知识作为一个封闭的黑匣子来处理，但由于本身的核心也是统计知识，所以它很难运用到操作员工的层次。

三、实施过程的比较

从实施的基本步骤来看，精益生产并没有固定的模式，很多企业从5S做起，因为5S实施成功后，可以为精益生产的其他管理实施做很好的铺垫。也有的企业直接就从价值流图析（Value Stream Mapping）开始，或者先实施一些小范围的QCC活动。它是根据企业自身的管理水平来决定需要实施那些精益管理系统，只要围绕“价值流”来进行实施就是它的目的。

一个企业在进行了系统的精益生产培训后，便可以在企业各个地方实施，上到高层管理者，下到基层员工，都可以同时进行。由于没有固定的模式，以及精益生产本身是一个复杂的管理系统，这使的它的真正成功实施在很多企业难以实现。而一旦实施成功，它便成为企业的一种核心力，短期之内不会伤失，一般企业要完全实施成功，起码需要8年左右以上的时间。

它不强调改善的大小，而强调“只要是改善就是好事”。它通过简单的改善工具进行改善，这使的精益生产可以很容易推广到基层的员工。本人曾看到一个公司的一线操作员（高中学历），在自己的生产记事本上，运用柏拉图分析过去一周内自己所犯的作业错误，并在后面简单写出了一些改善措施。该企业的员工素质达到这样一种水平，可以想象，这个公司的整体运营管理该是什么水平。该公司是行业内的标杆企业，集团全球内效益和效率最好的公司。如果我们的企业也达到这样一种水平，可以想象会产生什么样的效果呢？所以精益生产的实施过程会变成一个愉快的，不断见到改善效果的过程。

六西格玛有固定的实施步骤，强调按照步骤进行，所以推行起来相对容易，另外，在学习此改善工具方面，相对而言较容易。由于大量的统计知识被运用到里面，它的实施很难被推广到企业基层员工面。另外由于强调财务效益，它的实施过程很多公司最后也变成了一个“为了六西格玛，所以六西格玛”的形式过程。这也使得六西格玛在很多公司并没有取得真正的成功。

综上所述，精益生产是一个复杂的管理系统，它是一种管理思维的集合。虽然复杂，却也有着很多简单的改善工具，它可在基层面也得到很好的实施。在改善方面，它的速度更快，但由于系统的复杂性，所以在实施上也较难，如果没有专家辅导，则容易做成形式，很多公司的5S到最后就变成了大扫除活动就是一个明显的例子。而六西格玛是一个高级的改善工具，模式固定，实施较容易，但它缺乏对流程和供应链进行系统性改善的管理思想。它的实施需要参与人员具有一定的知识水平，这限制它在企业内进行大范围的推广

11. 日本企业车间管理

在日资企业，一般来说：总经理>部长>课长 部长相当于部门经理 课相当于部门中的子部门，课长相当于子部门的经理 厂长一般与总经理相当，当然也要看具体的组织架构，有时候厂长可能只相当于生产车间的主任/经理，也就是一个部门经理（部长）的级别